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食品企業(yè)組織運(yùn)作三周期設(shè)計
作者：王鵬飛 日期：2010-3-30 字體：[大] [中] [小]
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食品企業(yè)組織設(shè)計是其商業(yè)運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)，是其迅速發(fā)展壯大的重要保障，我們可以依據(jù)食品企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的組織運(yùn)營設(shè)計，因企業(yè)所處不同發(fā)展階段而設(shè)計不同的組織運(yùn)作方式，以良好的組織設(shè)計、組織運(yùn)作支持企業(yè)快速發(fā)展。
根據(jù)食品企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，食品企業(yè)組織設(shè)計可分為生存期組織設(shè)計、發(fā)展期組織設(shè)計和成熟期組織設(shè)計，此文的組織設(shè)計比較偏重于“營銷組織層面的設(shè)計”。
一、生存期食品企業(yè)組織設(shè)計
指導(dǎo)思想：先生存為主，組織高效靈活
以“營銷組織”建立健全為核心，明確“以營銷為中心”的企業(yè)組織架構(gòu)，以“銷售組織建設(shè)”為主導(dǎo)、市場部門建設(shè)為輔助、其它部門協(xié)同，強(qiáng)化營銷策劃職能，強(qiáng)化企業(yè)的“銷售管理”職能，適當(dāng)放權(quán)于區(qū)域。
1、采取“直線職能制”組織架構(gòu)，以總部集權(quán)為主，區(qū)域放權(quán)為輔
食品企業(yè)發(fā)展初期，往往規(guī)模不大、以銷售為中心，由企業(yè)總部或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行“指揮型”的企業(yè)管理，企業(yè)的總部職能較多而且相對集中，這就要求食品企業(yè)在早期適用“直線職能制”，由總部進(jìn)行集權(quán)式操作、區(qū)域負(fù)責(zé)實際執(zhí)行，針對重點區(qū)域運(yùn)作可以試行“逐步放權(quán)”，以強(qiáng)化其區(qū)域拓展。
2、以銷售職能為主、市場職能為輔、其它職能為協(xié)作
對于處于生存期的食品企業(yè)而言，沖高銷量、獲取利潤是第一位的，這就必然要求其以銷售為中心，構(gòu)建一系列的營銷運(yùn)作體系，來完成產(chǎn)品的實際銷售；先建市場網(wǎng)絡(luò)以銷售產(chǎn)品，再跟進(jìn)市場建設(shè)和銷售網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，同時優(yōu)化訂單處理、物流配送、銷售人員配置、生產(chǎn)計劃安排等各項職能；在現(xiàn)階段的各項職能中，營銷職能尤其是銷售職能是重中之重。
3、建平臺分層次運(yùn)作，建設(shè)“一個平臺、兩個中心”
初期的食品企業(yè)組織運(yùn)作宜建“一個平臺、兩個中心”；“一個平臺”即是指建立以總部規(guī)劃控制為主的統(tǒng)籌平臺，而“兩個中心”即建立重點區(qū)域的“銷售中心”和“企業(yè)運(yùn)營中心”，初期食品企業(yè)的市場拓展一般不會大面積鋪開，區(qū)域拓展會有重點區(qū)域和一般區(qū)域之別，為提升銷售業(yè)績和保障企業(yè)整體運(yùn)作，可針對重點區(qū)域設(shè)立“銷售中心”，以統(tǒng)籌區(qū)域拓展、訂單處理和市場建設(shè)等；同時在總部層面設(shè)立“企業(yè)運(yùn)營中心”，以保障產(chǎn)品銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實現(xiàn)物流、生產(chǎn)、營運(yùn)等部門對營銷部門的強(qiáng)力支持。
4、推行總部負(fù)責(zé)制，各區(qū)域依銷量達(dá)成、利潤貢獻(xiàn)等進(jìn)行績效考核，總部對區(qū)域重要崗位進(jìn)行直接任免
食品企業(yè)初期的“總部—區(qū)域關(guān)系”宜由總部負(fù)責(zé)、區(qū)域服從，總部負(fù)責(zé)對區(qū)域操作進(jìn)行指標(biāo)考核，對各區(qū)域重要崗位進(jìn)行直接任免，以保障組織的高效運(yùn)營。此階段總部對區(qū)域的考核應(yīng)側(cè)重于銷量目標(biāo)達(dá)成、費(fèi)用控制達(dá)成、部門支持狀況等指標(biāo)，對各區(qū)域尤其是重點區(qū)域要強(qiáng)化銷量目標(biāo)達(dá)成、利潤目標(biāo)達(dá)成和市場建設(shè)目標(biāo)達(dá)成等，同時篩選合格的人員充實到各區(qū)域、各重要崗位，保證“人盡其才、人適其崗”。
5、明確各部門職能設(shè)置、崗位設(shè)置等，建立以銷售部為中心的職能部門設(shè)置體系
明確總部、區(qū)域的各部門設(shè)置，明晰各部門的職能職責(zé)�？偛恳嗽O(shè)銷售管理部、生產(chǎn)部、行政人事部、財務(wù)部等必要部門，同時明確各部門的職能職責(zé)，銷售管理部主管銷售拓展和市場管理等，實行對涉及銷售事務(wù)的統(tǒng)一管理，其它部門各定其責(zé)；要注重區(qū)分各部門的主要責(zé)任、次要責(zé)任和支持責(zé)任等，既要保證各自部門的職能職責(zé)清晰，又要保證部門協(xié)作、部門溝通的順暢進(jìn)行。
6、以產(chǎn)品銷售、客戶管理等流程優(yōu)化為核心，關(guān)注訂單處理流程、渠道管理、日常銷售團(tuán)隊管理等建設(shè)
推進(jìn)以“訂單優(yōu)化操作”為中心的流程優(yōu)化，保障渠道管理、客戶管理等流程的高速運(yùn)作。在食品企業(yè)發(fā)展初期，銷售是企業(yè)重心所在，“訂單獲取和處理”是重中之重，企業(yè)要以訂單處理、客戶拓展、客戶服務(wù)流程的優(yōu)化高效為導(dǎo)向，推進(jìn)事涉產(chǎn)品銷售、客戶管理的流程優(yōu)化，推進(jìn)重點區(qū)域渠道管理的深入規(guī)范，必要時可在重點區(qū)域進(jìn)行“客戶規(guī)范化管理”的試點，待試點成功后向其它區(qū)域復(fù)制推廣；同時注重銷售團(tuán)隊的日常考勤管理、信息反饋管理、培訓(xùn)提升、報表管理和客戶進(jìn)銷存管理等。
7、以總部部門考核、區(qū)域負(fù)責(zé)人KPI考核等為重點，推進(jìn)以銷售業(yè)績達(dá)成、客戶管理維護(hù)等為重點的業(yè)績管理
食品企業(yè)的初期績效考核主要是以KPI考核為主，設(shè)置KPI對各部門、各區(qū)域進(jìn)行考核管理。企業(yè)各職能部門考核事關(guān)全局，宜設(shè)置部門KPI進(jìn)行考核，考核對象宜為各職能部門負(fù)責(zé)人，量化其工作內(nèi)容，激發(fā)其工作動力，促使其關(guān)注本部門整體運(yùn)作的改善；對于區(qū)域人員，宜設(shè)置銷量達(dá)成目標(biāo)、客戶拓展目標(biāo)和市場建設(shè)目標(biāo)等進(jìn)行KPI考核；重點區(qū)域人員考核要注重其營銷組織建設(shè)、市場管理等部分的考核，強(qiáng)化其營銷組織建設(shè)和市場管理，以更快更好的提升業(yè)績、做好市場。
8、分階段、分步驟、分區(qū)域的推進(jìn)組織優(yōu)化運(yùn)作
分階段、分步驟推進(jìn)食品企業(yè)組織的優(yōu)化設(shè)計，先優(yōu)化營銷組織運(yùn)作，以其高效靈活的運(yùn)作推動企業(yè)的高增長，同時推動其它職能部門建設(shè)如生產(chǎn)、物流、行政人事等部門的高效支持運(yùn)作，不追求一蹴而就；分區(qū)域推進(jìn)營銷組織的靈活性建設(shè)，先重點區(qū)域再一般區(qū)域。
二、發(fā)展期食品企業(yè)組織設(shè)計
指導(dǎo)思想：發(fā)展中規(guī)范，提升組織運(yùn)作效率
食品企業(yè)經(jīng)歷過生存期的發(fā)展，進(jìn)入了快速發(fā)展期；此時的食品企業(yè)處于快速速擴(kuò)張期，企業(yè)組織架構(gòu)膨脹，營銷組織規(guī)模擴(kuò)大，食品企業(yè)須注重市場組織建設(shè)、品牌規(guī)劃建設(shè)，關(guān)注渠道管理、品牌管理和組織規(guī)范運(yùn)營等，以提升組織運(yùn)作效率為導(dǎo)向優(yōu)化各部門建設(shè)。
1、明確總部、分部職能定位，總部以銷售管控、市場規(guī)劃、渠道管理和區(qū)域支持等為主，區(qū)域以銷售拓展、客戶開發(fā)、客戶維護(hù)等為主
此時的食品企業(yè)應(yīng)延續(xù)既有的“直線職能制”，必要時可分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部運(yùn)作，以更好的推廣產(chǎn)品，同時對總部、分部進(jìn)行清晰的職能定位�？偛柯毮芤獋�(cè)重于銷售管控、市場規(guī)劃和客戶管理等操作，以銷量增長和區(qū)域擴(kuò)張來推動企業(yè)快速發(fā)展；而區(qū)域操作應(yīng)該在發(fā)展中規(guī)范提升，在關(guān)注銷量提升、利潤增長的同時強(qiáng)化區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)的拓展職能、規(guī)劃職能。
2、構(gòu)建“雙平臺”機(jī)制—總部規(guī)劃支持平臺和區(qū)域運(yùn)營平臺，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力
總部、區(qū)域各司其責(zé)，構(gòu)建各自必需的運(yùn)營平臺�？偛繕�(gòu)建“規(guī)劃支持、市場管控”平臺，注重總部的市場規(guī)劃職能建設(shè)，以各部門的良性運(yùn)轉(zhuǎn)為導(dǎo)向建立“總部運(yùn)營平臺”，對各區(qū)域的市場操作提供強(qiáng)有力的支持；區(qū)域營銷組織尤其是重點區(qū)域的營銷組織要構(gòu)建“區(qū)域作戰(zhàn)平臺”，在強(qiáng)化本區(qū)域深入操作的同時，與總部各職能部門加強(qiáng)對接，強(qiáng)化區(qū)域作戰(zhàn)力和與總部的協(xié)同運(yùn)作。
3、構(gòu)建強(qiáng)大的市場部門，策劃建立品牌管理部門，銷售擴(kuò)張和品牌塑造并駕齊驅(qū)
建立健全市場職能，強(qiáng)化市場職能操作，適機(jī)建立品牌管理部門。快速發(fā)展的食品企業(yè)需要嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的市場規(guī)劃，需要有專門的市場部門負(fù)責(zé)市場規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等，銷售部運(yùn)營也需要市場職能層面的強(qiáng)力支持，同時大量的媒體宣傳、市場調(diào)研等工作，還有品牌形象打造、品牌系統(tǒng)規(guī)劃等工作也需要加強(qiáng)，市場部職能強(qiáng)化和品牌管理有計劃加強(qiáng)是必須做的工作。
4、建立以“市場部”為核心的企業(yè)部門設(shè)置，明確各職能部門設(shè)置及各部門重要崗位
建立以“市場部”為核心的職能聯(lián)動機(jī)制，明確各職能部門設(shè)置及重要崗位部署。此時的食品企業(yè)要規(guī)劃市場、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，市場部職能強(qiáng)化已迫在眉睫，同時更要完善相關(guān)部門的配套建設(shè)，發(fā)揮好生產(chǎn)部的制造職能、物流部的運(yùn)輸職能和倉儲部的庫存管理職能等，配備適崗人員，定編制、選人員、促融合，真正實現(xiàn)以“市場部”為核心的高度聯(lián)動。
5、以渠道管理、客戶管理等方面的效率提升為中心，推進(jìn)各銷售流程的優(yōu)化運(yùn)作，同時關(guān)注銷售團(tuán)隊建設(shè)
推進(jìn)渠道層面管理，優(yōu)化各項流程運(yùn)作。此時的食品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場布局是其核心問題，區(qū)域擴(kuò)張、渠道擴(kuò)張態(tài)勢明顯，渠道管理、客戶管理是其重心所在，渠道管理的流程要進(jìn)一步優(yōu)化提升，做好活動規(guī)劃、費(fèi)用審請、產(chǎn)品生產(chǎn)、配送安排、費(fèi)用核銷、促銷執(zhí)行巡檢等工作，優(yōu)化客戶開發(fā)、客戶信息處理等工作，同時關(guān)注銷售團(tuán)隊建設(shè)，通過銷售培訓(xùn)、集體活動、拓展訓(xùn)練等方式密切團(tuán)隊關(guān)系，打造強(qiáng)勢銷售團(tuán)隊。
6、明晰市場部、品牌管理等部門的考核，設(shè)立雙重目標(biāo)強(qiáng)化人員考核
動態(tài)式考核設(shè)置，設(shè)置部門考核和崗位考核雙重指標(biāo)設(shè)計。此時的食品企業(yè)面臨著組織調(diào)整和銷售擴(kuò)張雙重壓力，對部門建設(shè)和崗位職責(zé)履行的要求較高，因此企業(yè)在設(shè)立考核指標(biāo)時應(yīng)設(shè)置“雙重指標(biāo)考核”，把部門考核指標(biāo)和崗位考核指標(biāo)分解到必要的人員，把每個人的績效考核、KPI設(shè)置同其部門職能履行狀況、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r緊密相連。
7、推進(jìn)區(qū)域自主化建設(shè)，總部分階段適當(dāng)放權(quán)
結(jié)合實際情況，推進(jìn)總部和區(qū)域的適當(dāng)分權(quán)。市場在不斷發(fā)展，區(qū)域在不斷擴(kuò)張，為應(yīng)對市場的激烈競爭，食品企業(yè)應(yīng)有步驟的擴(kuò)大“區(qū)域操作自主權(quán)”，對于所設(shè)的分廠、所建的子公司必要時進(jìn)行單獨(dú)核算，可考慮設(shè)立“利潤中心”；重點區(qū)域營銷組織扁平化，給予區(qū)域以更大的“市場運(yùn)作自主權(quán)”，提高企業(yè)區(qū)域組織對市場的反映能力。
三、成熟期食品企業(yè)組織設(shè)計
指導(dǎo)思想：規(guī)范引導(dǎo)，優(yōu)化運(yùn)作
企業(yè)經(jīng)過生存期的奮斗、成長期的發(fā)展，進(jìn)入了成熟期。在成熟期中，食品企業(yè)已經(jīng)有了相對成熟的組織架構(gòu)、穩(wěn)定的資金來源、相對固定的業(yè)務(wù)模式，組織規(guī)模更加龐大，子公司增多，企業(yè)組織管理難度加大，食品企業(yè)須以組織規(guī)范化建設(shè)為先導(dǎo)，推進(jìn)各職能部門、總部區(qū)域的規(guī)范化建設(shè)；同時優(yōu)化各運(yùn)作流程、簡化工作程序，提升企業(yè)組織的整體運(yùn)營效率，提高企業(yè)的市場反應(yīng)力。
1、分別建立總部、分部、區(qū)域“三級平臺”，明確其各自職能、角色和職責(zé)等
規(guī)范企業(yè)組織管理，建立“三級運(yùn)作平臺”，總部、分部、區(qū)域各司其責(zé)�？偛浚ǹ偣镜龋﹤�(cè)重企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資建設(shè)、財務(wù)管控等，以指導(dǎo)性運(yùn)作、宏觀性企業(yè)管理為主；分部（公司本部等）側(cè)重具體企業(yè)運(yùn)營、成本管控、銷售管理、市場建設(shè)等，以管理運(yùn)營為主；而區(qū)域（各分公司等）則實際具體操作，執(zhí)行分部指令，進(jìn)行市場拓展、客戶運(yùn)作、交易處理等。總部、分部和區(qū)域三級平臺，分級下放“命令權(quán)”，明確各自的職能定位等。
2、分渠道、分產(chǎn)品、分品牌規(guī)范營銷管理運(yùn)作
按照企業(yè)實際狀況，進(jìn)行分級分別處理。以產(chǎn)品銷售為主的公司，可依不同產(chǎn)品成立不同的“產(chǎn)品事業(yè)部”進(jìn)行操作，以“分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部”操作為宜；以渠道銷售、資源整合為主的公司，可按渠道操作的狀況劃渠道而治，設(shè)立“渠道公司”分開運(yùn)作；以品牌效應(yīng)運(yùn)作的公司，可按品牌定位、運(yùn)作模式的不同，分品牌設(shè)立“品牌群”，下設(shè)事業(yè)部操作。分級分別的差異化操作，更適應(yīng)于成熟期的食品企業(yè)。
3、建立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌管理部門，以“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”為核心統(tǒng)籌其它部門
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃被提上日程，同時品牌管理須更加強(qiáng)化。品牌管理部門在企業(yè)處于成長期時已初步籌劃建立，此階段須強(qiáng)化其職能，健全其編制，制定其預(yù)算，保障其資金，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設(shè)；同時建立“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”，由其統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展事宜，構(gòu)建“戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)動機(jī)制”，必要時成立“戰(zhàn)略管理委員會”來推動企業(yè)發(fā)展，規(guī)范各部門戰(zhàn)略協(xié)作。
4、明晰品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等部門設(shè)置，規(guī)范各部門職能規(guī)定及重要崗位職責(zé)
規(guī)范品牌管理部部門職能，將品牌管理、品牌形象規(guī)劃、品牌傳播預(yù)算等職能健全規(guī)范，以“品牌規(guī)劃”為重心推進(jìn)品牌管理部各項職能履行，同時配備專職“品牌管理人員”，推進(jìn)品牌形象規(guī)劃、品牌更新等工作開展，必要時可設(shè)立“品牌經(jīng)理”統(tǒng)籌品牌管理事宜；明確戰(zhàn)略規(guī)劃部職能，強(qiáng)化其企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略推進(jìn)、戰(zhàn)略管控等職能，配備必要的“戰(zhàn)略規(guī)劃”人員，明確其崗位職責(zé)，必要時可設(shè)置“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長”，由其統(tǒng)籌管理。
5、優(yōu)化“市場管理”等流程運(yùn)作，以銷售管理的“程序改良”和“流程優(yōu)化”為驅(qū)動，關(guān)注支持系統(tǒng)建設(shè)
市場持續(xù)擴(kuò)大，銷售持續(xù)增長，組織運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、程序繁雜等現(xiàn)象重生，組織優(yōu)化、流程優(yōu)化勢在必行，食品企業(yè)須以“市場管理流程優(yōu)化”為切入點，優(yōu)化程序申請、組織申批、高層決策等運(yùn)作，推進(jìn)組織管理程序的快速高效運(yùn)行，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化管理審批、程序處理等相關(guān)環(huán)節(jié)，打造高效“市場管理流程”；同時關(guān)注生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化建設(shè)，推進(jìn)生產(chǎn)工序的改進(jìn)；關(guān)注物流配送的科學(xué)有序，推進(jìn)必要的物流體系建設(shè)，探索“第三方物流”的專業(yè)性建設(shè)。
6、明確品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等的績效考核，加大“部門協(xié)作指標(biāo)”考核權(quán)重，優(yōu)化各部門考核設(shè)置
量化品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部考核指標(biāo)，以其為切入點推動KPI優(yōu)化建設(shè)。品牌部以品牌經(jīng)理等主管級別為主要考核對象，設(shè)置部門指標(biāo)和品牌崗位指標(biāo)等，同時明確其對其它部門的協(xié)作、支持責(zé)任；戰(zhàn)略規(guī)劃部則以“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長”（或戰(zhàn)略高層管理人員）為主要考核對象，強(qiáng)調(diào)其“戰(zhàn)略層面的專業(yè)性貢獻(xiàn)”，對其工作進(jìn)行“定性與定量相結(jié)合”的考核設(shè)置，關(guān)注其“戰(zhàn)略推行成效”和“財務(wù)狀況優(yōu)化貢獻(xiàn)”。對各個部門均提高“部門協(xié)作指標(biāo)”考核權(quán)重，強(qiáng)化部門協(xié)作，提升部門運(yùn)作效率，以推動企業(yè)整體運(yùn)營的高效有序。
7、強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理，加強(qiáng)現(xiàn)金管理、人員管理和預(yù)算管控等
提升預(yù)算水平，注重財務(wù)管理。成熟期的食品企業(yè)財務(wù)管理很重要，其直接關(guān)系到利潤獲取和收益兌現(xiàn)，預(yù)算控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分，企業(yè)宜以預(yù)算管理為重點，推進(jìn)規(guī)范化財務(wù)管理，公司總部、各公司、各事業(yè)部等均須建立規(guī)范的財務(wù)運(yùn)作機(jī)制，推進(jìn)財務(wù)制度的規(guī)范化、財務(wù)運(yùn)作的體系化和財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)人員由總部統(tǒng)一派遣，強(qiáng)化總部對各公司的財務(wù)管控。
8、推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，提升組織運(yùn)營效率
以企業(yè)信息化管理為導(dǎo)向，提升企業(yè)的快速反應(yīng)力。推進(jìn)營銷管理信息化，實現(xiàn)對銷售人員的遠(yuǎn)程管理；推進(jìn)市場數(shù)據(jù)的信息化技術(shù)處理，提高市場分析能力，保證市場活動成效；推進(jìn)部門間“無紙化作業(yè)”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、信息通用；采用先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，以先進(jìn)IT技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)信息化，提高企業(yè)運(yùn)作效率。
王鵬飛：全國管理咨詢師、全國高級營銷人員，現(xiàn)任職于“上海博納睿成營銷管理咨詢公司”，曾先后任職于某知名企業(yè)市場部、銷售部、某國內(nèi)知名咨詢機(jī)構(gòu)等，具有多年市場一線實戰(zhàn)經(jīng)驗，涉獵銷售實戰(zhàn)、市場運(yùn)作、企業(yè)管理和營銷咨詢等領(lǐng)域，先后對快消品行業(yè)、服裝行業(yè)等多家企業(yè)進(jìn)行營銷咨詢、管理咨詢和系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)系方式：E-mail:wind53880@163.com